Strategický management: situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí

V minulém příspěvku jsem se zabýval otázkou, jaký význam má strategický management v podnikání a vyslovil jsem závěr, že pokud má organizace v dlouhodobém horizontu uspět, tak její management musí přijít s jasnou vizí, provést situační analýzu a nakonec sestavit strategický plán za účelem dosažení této vize.

V praxi tomu tak vždy není a jednou z nejčastějších příčin selhání je špatně provedená situační analýza. Tu lze totiž provést jedině za použití vysoce formalizovaného postupu, a byť může být k identifikaci jednotlivých faktorů použit i brainstorming, rozhodně by se nemělo jednat o jedinou a už vůbec ne hlavní metodu situační analýzy.

V rámci situační analýzy se posuzuje vnější i vnitřní prostředí organizace, které podstatnou měrou ovlivňuje dosažení vize. A zatímco analýza vnějšího makro a mikro prostředí slouží k identifikaci a kvantifikaci příležitostí, kterých by mohla společnost využít a hrozeb, kterým bude organizace v nejbližší době nejspíš čelit, tak analýza vnitřního prostředí slouží k identifikaci silných a slabých stránek, na kterých by měla organizace zapracovat.

Začít můžeme analýzou vnějšího makrookolí např. PEST a vnějšího mikrookolí např. P5F a analýzou portfolia např. pomocí BCG matice, a dále pokračovat analýzou vnitřního prostředí, např. VRIO. Nakonec bychom měli provést syntézu těchto informací do analýzy SWOT a zvolit vhodnou strategii.

Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní organizaci důležité, tj. ty které mohou pro organizaci vytvářet příležitost anebo představovat hrozbu. Cílem analýzy vnějšího mikroprostředí pak je identifikovat ty síly, které zásadním způsobem ovlivňují činnost organizace.

Analýza vnějšího prostředí

V rámci analýzy makrookolí můžeme použít metodu ETOP (Environment Threat and Oportunity Profile), která v podstatě slouží k rozdělení faktorů identifikovaných v rámci analýzy vnějšího prostředí na tři skupiny, kdy se u každého faktoru uvede buď znaménko „+“ značící příležitost (Oportunity, zkr. O) anebo „-“ značící hrozbu (Threat, zkr. T), a případně „0“ značící, že je daný faktor neutrální.

Pokračovat pak můžeme metodou MAP, kdy cílem této metody je vybrat skutečně relevantní faktory, které by mohly mít vliv na strategii (Monitor, zkr. M), posoudit jak se vyvíjely v posledních letech (Analyze, zkr. A) a odhadnout, jak se budou vyvíjet do budoucna (Predict, zkr. P).

Kvantifikaci jednotlivých faktorů pak můžeme provést za použití EFE matice (External Factor Evaluation Matrix) což je matice příležitostí a hrozeb. Přičemž tato analýza by měla obsahovat i doporučení, jak danou hrozbu eliminovat nebo danou příležitost využít.

Je proto vhodné analyzovat pravděpodobnost výskytu dané hrozby a závažnost dopadu dané hrozby. Součinem těchto dvou hodnot lze získat riziko ohrožení a podle této hodnoty je možné následně hrozby sestupně řadit od těch nejzávažnějších až po ty nejméně závažné.

Obdobně lze přistoupit i k hodnocení příležitostí, kdy lze vyjádřit atraktivitu dopadu dané příležitosti a míru pravděpodobnosti, že tato příležitost skutečně nastane. Součinem těchto hodnot lze získat atraktivitu příležitosti, kterou může rovněž seřadit sestupně.

Analýza vnitřního prostředí

V rámci analýzy vnitřního prostředí můžeme použít techniku SAP (Strategic Advantages Profile), která je stejně jako ETOP velice jednoduchá a spočívá v označení silných stránek znaménkem „+“, slabých stránek znaménkem „-“ a těch, u kterých není možné se rozhodnout, číslicí „0“.

Hodnocení silných a slabých stránek můžeme provést pomocí IFE matice (Internal Factor Evaluation Matrix) a jejich důležitost pak posuzovat např. podle toho, zda a jakou daná stránka např. hraje roli v hodnototvorném řetězci organizace.

Při identifikaci silných a slabých stránek lze vyjít z marketingového mixu 4P a jednotlivá kritéria identifikovat na základě dotazování, diskuse, brainstormingu a přiřazovat jim váhu a pro hodnocení pak použít kladné a záporné hodnoty, kdy záporné hodnoty představují slabou stránku, kladné silnou stránku a 0 pak že se nejedná ani o silnou ani o slabou stránku.

U každé silné i slabé stránky by mělo být uvedeno zdůvodnění, proč byla jako silná nebo slabá označena. Pokud jde o hodnocení silných a slabých stránek, tak je možné použít metodu párového porovnávání nebo alokace 100 bodů. Výše uvedené techniky však nepřináší odpověď na otázku, jak prakticky hodnotit, jednotlivé zdroje, a na základě čeho je označit za silnou nebo slabou stránku.

V praxi mohou nastat např. situace, že organizace bude daný zdroj používat, ale nemusí ho ještě přímo vlastnit, protože jej bude využívat ve formě služby třetí strany, která bude jejím dodavatelem a pro danou organizaci to také může být i výhodnější, než daný zdroj trvale vlastnit.

Také vyhodnocení jen prostým uvedením ANO nebo NE, může být nedostatečné např. v okamžiku, kdy bude žádoucí posoudit, jak moc je daný zdroj hodnotný a jak je organizace schopna jej využívat.

Při hodnocení silných a slabých stránek nestačí jen seřadit jednotlivé stránky podle důležitosti, ale je třeba se zamyslet i nad tím, zda organizace danou stránku ovládá anebo naopak selhává. Z tohoto pohledu je vhodné kromě důležitosti i hodnotit, jak je na tom organizace vůči konkurenci.

Takto zpracované výstupy z analýzy interního a externího prostředí lze použít jako vstupy do analýzy SWOT, která sumarizuje silné (Strengths, zkr. S) a slabé stránky (Weaknesses, zkr. W) a příležitosti (Opportunities, zkr. O) a hrozby (Threats, zkr. T). (Té bych se však chtěl vzhledem k její náročnosti věnovat v samostatném příspěvku.)

„Pokud to myslíte se svým podnikáním vážně a chcete vytvořit skutečně jedinečnou strategii, měli byste investovat trochu svého času do provedení kvalitní situační analýzy.“

Nezbytným předpokladem k provedení kvalitní situační analýzy je kromě spolupráce všech členů týmu i osvojení jednotlivých postupů, technik, a metodik, které se v rámci této analýzy používají, což nemusí být vůbec triviální. Doporučuji vám proto nejprve absolvovat kurz „Jak na situační analýzu“, jehož součástí jsou i příslušné šablony, které vám provedení této analýzy značně usnadní.

Pro citování tohoto článku ve své vlastní práci můžete použít následující odkaz:
ČERMÁK, Miroslav. Strategický management: situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Online. Clever and Smart. 2019. ISSN 2694-9830. Dostupné z: https://www.cleverandsmart.cz/strategicky-management-situacni-analyza-vnejsiho-a-vnitrniho-prostredi/. [cit. 2025-02-16].

Pokud vás tento článek zaujal, můžete odkaz na něj sdílet.

Štítky:


K článku “Strategický management: situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí” se zde nenachází žádný komentář - buďte první.

Diskuse na tomto webu je moderována. Pod článkem budou zobrazovány jen takové komentáře, které nebudou sloužit k propagaci konkrétní firmy, produktu nebo služby. V případě, že chcete, aby z těchto stránek vedl odkaz na váš web, kontaktujte nás, známe efektivnější způsoby propagace.

Přihlášeným uživatelům se tento formulář nezobrazuje - zaregistrujte se.

Jméno:(požadováno)
E-mail:(požadováno - nebude zobrazen)
Web:

Text vaší reakce: