Risk matice a osobní odpovědnost aneb
Když se řízení rizik stane osobním rizikem

Řízení rizik je nedílnou součástí moderního podnikání. Jedním z nejrozšířenějších nástrojů jsou tzv. risk matice, které pomáhají vizualizovat a prioritizovat rizika.

Právě jejich rozšířenost ale vytváří nebezpečný dojem samozřejmosti: co používají všichni, bývá považováno za dostatečné. Jenže dějiny selhání ukazují něco jiného. Mnoho postupů se jeví jako přijatelné až do okamžiku, kdy jejich limity narazí na realitu a způsobí škodu. Teprve tehdy přestává být metodická debata akademickou disciplínou a začíná se zkoumat, kdo rozhodoval, na základě čeho rozhodoval, co měl vědět a zda jednal s péčí, kterou bylo možno rozumně očekávat.

Problematice rizikových matic a jejich systematického selhávání jsme se detailně věnovali v sérii článků, kde jsme současně předložili jasný matematický důkaz, proč jsou pro evaluaci a prioritizaci rizik zcela nevhodné. Laskavého čtenáře si proto dovolím na tyto texty odkázat. V tomto článku už nebudeme znovu rozvíjet matematický aparát, ale soustředíme se na důsledky, které v praxi přináší používání tohoto metodicky chybného nástroje.

Tento text netvrdí, že používání risk matic samo o sobě zakládá trestní odpovědnost. To by bylo právně i věcně nepřesné. Upozorňuje však na něco jiného: pokud organizace nebo její manažeři setrvávají u zjevně nedostatečné metody i tam, kde povaha rizik vyžaduje přesnější přístup, a v důsledku toho vznikne závažná škoda, může se metodické pochybení dostat i do roviny osobní právní odpovědnosti, v krajním případě i trestněprávní.

Ilustrativní situace a jejich analytický význam

Následující situace představují ilustrativní typové scénáře, vybrané tak, aby pokryly různé zdroje odpovědnosti spojené s používáním rizikových matic: individuální neznalost, vědomé jednání v rozporu s odborným poznáním, účelovou ignoranci, tlak organizace, systémové selhání i obranu založenou na odvolání na běžnou praxi či standardy. Jejich cílem není předjímat soudní rozhodnutí v konkrétních kauzách, ale ukázat, jak se může měnit síla obhajoby podle toho, co aktér věděl, mohl vědět a jaké měl reálné možnosti jednat jinak.

I. Individuální rovina odpovědnosti

Situace 1: Nevědomá neznalost („Nevěděl jsem“)

Scénář: Petr, střední manažer s dlouholetou praxí, používá rizikové matice způsobem, který je v jeho profesním okolí dlouhodobě běžný. V důsledku nesprávné prioritizace rizik následně vznikne organizaci významná škoda.

Analytické posouzení: Klíčovou otázkou zde není samotné tvrzení, že Petr o problematičnosti metody nevěděl, ale to, zda o ní vzhledem ke své pozici vědět měl a mohl. Od osoby odpovědné za řízení rizik nebo za rozhodování o prioritách lze očekávat, že sleduje vývoj oboru a používá metody odpovídající aktuálnímu stavu poznání. Obrana založená na argumentu, že „to tak dělají všichni“, proto sama o sobě nestačí. Význam by zde měla zejména míra jeho odborné odpovědnosti, dostupnost relevantních informací a to, zda bylo možné nedostatky použité metody rozumně rozpoznat.

Pravděpodobný dopad: Půjde spíše o situaci na pomezí profesního pochybení a nedbalostního jednání. Síla obhajoby by závisela na tom, jak vysoký standard odborné péče bylo možné po dané osobě v konkrétním postavení požadovat.

Situace 2: Vědomé ignorování odborného poznání („Věděl jsem, ale stejně jsem pokračoval“)

Scénář: Jana absolvovala odborné školení, v jehož rámci byla výslovně upozorněna na limity rizikových matic při prioritizaci rizik. Přesto tuto metodu nadále používá, protože je rychlá, srozumitelná a organizačně pohodlná.

Analytické posouzení: Zde se situace významně liší od předchozího scénáře. Nejde již o prostou neznalost, ale o vědomé pokračování v postupu, jehož omezení byla aktérovi známá. Absolvované školení, certifikace nebo jiný doložitelný kontakt s relevantním odborným poznáním by mohl představovat významný důkaz, že daná osoba nemůže argumentovat nevědomostí. Právní a organizační význam by pak závisel na tom, zda bylo možné prokázat vědomé přehlížení rizika a zda existovala reálná možnost zvolit vhodnější postup.

Pravděpodobný dopad: Ve srovnání se Situací 1 je obhajoba výrazně slabší. Míra odpovědnosti zde roste právě proto, že mezi dostupným poznáním a reálným jednáním vzniká zjevný rozpor.

Situace 3: Účelová ignorance („Vyhnul jsem se tomu, abych to věděl“)

Scénář: Tomáš se dlouhodobě vyhýbá školením a odborným diskusím, protože je považuje za zbytečné. Když následně dojde ke škodě, argumentuje tím, že o nevhodnosti rizikových matic nemohl vědět, protože žádné takové informace neobdržel.

Analytické posouzení: Tento scénář je z hlediska odpovědnosti problematičtější než prostá neznalost. Pokud se ukáže, že Tomáš měl vzhledem ke své funkci povinnost průběžně udržovat odbornou způsobilost, pak jeho pasivita nemusí být vnímána jako omluvitelná nevědomost, ale jako vědomé vyhýbání se poznání. V právní teorii i praxi bývají obdobné situace spojovány s konceptem úmyslné ignorance nebo vědomého zavírání očí před relevantní skutečností. Nejde tedy o absenci informace, ale o aktivně udržovaný stav, který má zabránit střetu s nepohodlným poznáním.

Pravděpodobný dopad: Obhajoba je zde ještě slabší než v předchozích dvou případech. Pokud by bylo prokázáno, že se aktér vzdělávání vyhýbal vědomě, jeho postavení by bylo profesně i právně výrazně ztížené.

II. Organizační rovina odpovědnosti

Situace 4: Systémové selhání organizace („Firma nás neposlala“)

Scénář: Organizace používá stejný způsob hodnocení rizik po dlouhé období, neinvestuje do odborného rozvoje zaměstnanců a nové poznatky v oblasti risk managementu nepovažuje za relevantní. Po vzniku škody se ukáže, že problém nespočívá v jednotlivci, ale v celém nastavení rozhodovacího systému.

Analytické posouzení: V tomto případě se těžiště odpovědnosti přesouvá z individuální roviny do roviny organizační. Pokud firma nevytváří podmínky pro odborně přiměřené rozhodování, zanedbává vzdělávání a udržuje systém založený na metodicky slabých nástrojích, nelze problém redukovat jen na pochybení jednotlivého zaměstnance. Rozhodující by zde bylo, zda vedení organizace mělo a mohlo vědět, že používaný přístup neodpovídá povaze rozhodovaných rizik, a zda přesto vědomě ponechalo v platnosti vadný systém.

Pravděpodobný dopad: Největší tíha odpovědnosti by pravděpodobně dopadala na ty, kdo systém nastavili, udržovali a legitimizovali. Individuální aktéři by mohli namítat, že jejich rozhodovací prostor byl významně omezen samotnou organizací.

Situace 5: Střet odborné povinnosti a organizační loajality („Firma mě nutí“)

Scénář: Lukáš ví, že rizikové matice nejsou pro daný účel vhodné. Odborně je v této věci orientovaný, má potřebné školení a rozumí limitům používané metody. Nadřízený mu však výslovně uloží, aby v dosavadní praxi pokračoval. Lukáš příkaz respektuje a následně dojde ke škodě.

Analytické posouzení: Tato situace je analyticky významná právě tím, že propojuje individuální a organizační rovinu. Na jedné straně existuje tlak organizace a hierarchický příkaz; na straně druhé však nelze automaticky předpokládat, že příkaz nadřízeného zbavuje odborníka odpovědnosti. Pokud měl Lukáš dostatečné znalosti k tomu, aby vadnost postupu rozpoznal, bylo by relevantní zkoumat, zda na rizika upozornil, zda svůj nesouhlas zdokumentoval a zda se pokusil prosadit alternativní postup. Rozhodující by tedy nebyla pouhá existence příkazu, ale i způsob, jak na něj odborně reagoval.

Pravděpodobný dopad: Šlo by o situaci sdílené odpovědnosti. Organizace by nesla odpovědnost za vytvářený tlak a nastavení rozhodovacího rámce, jednotlivec pak za to, zda využil dostupné prostředky k odbornému a řádně doloženému nesouhlasu.

Situace 6: Obrana odkazem na běžnou praxi a standardy („Všichni to tak dělají“)

Scénář: Organizace obhajuje používání rizikových matic tím, že jde o běžně rozšířený nástroj, který je zmiňován v normách, standardech nebo oborové praxi. Tvrdí proto, že nemohla postupovat vadně, jestliže se držela toho, co je v daném prostředí obvyklé.

Analytické posouzení: Tato obrana může na první pohled působit silněji než v předchozích případech, protože se neopírá jen o individuální tvrzení, ale o širší profesní kontext. Sama o sobě však není rozhodující. Skutečnost, že je určitý nástroj rozšířený nebo formálně zmíněný v některých standardech, ještě neznamená, že je vhodný pro konkrétní rozhodovací účel. Podstatné by bylo, zda organizace aplikovala rizikové matice přiměřeně povaze daného problému, nebo zda je použila tam, kde již bylo třeba jemnějšího, semikvantitativního či kvantitativního přístupu. Běžnost metody proto nemůže sama nahradit odbornou přiměřenost.

Pravděpodobný dopad: Obrana založená na běžné praxi může mít určitou váhu, avšak jen tehdy, pokud byla metoda použita v odpovídajícím kontextu a s vědomím jejích limitů. Pokud organizace odkazem na standardy pouze zakrývá metodicky neobhajitelný postup, její postavení se tím zásadně neposiluje.

Shrnutí

Z uvedených situací je patrné, že síla obhajoby se oslabuje s tím, jak se aktér posouvá od nevědomé neznalosti k vědomému ignorování odborného poznání, případně k účelové ignoranci. Současně se ukazuje, že problém používání rizikových matic nelze redukovat pouze na individuální selhání, neboť v řadě případů jde o důsledek širšího organizačního nastavení, které metodicky slabé nástroje nejen toleruje, ale přímo reprodukuje.

Kritika rizikových matic sama o sobě nepostačuje. V rozhodovací praxi je namístě jejich nahrazení semikvantitativními a zejména kvantitativními přístupy, typicky v rámci CRQ, které vycházejí z práce s pravděpodobnostními rozděleními ztrát, jejich distribučními funkcemi, očekávanou hodnotou a explicitně vyjádřenou nejistotou.

Závěr

Z těchto situací neplyne, že každý, kdo používá risk matici, jedná protiprávně. Takový závěr by byl nepřiměřený. Plyne z nich ale něco jiného a podstatnějšího: metoda řízení rizik není neutrální technický detail. Je to součást rozhodovacího procesu, z něhož mohou vzejít velmi reálné následky.

Dokud se nic nestane, bývá chybná nebo nedostatečná metoda přehlížena jako běžná praxe. Jakmile však dojde ke značné škodě, začne se zpětně hodnotit, zda bylo rozhodování přiměřené, informované, odborně obhajitelné a zda odpovědné osoby nepřehlížely známé limity nástroje, na němž stavěly svá rozhodnutí. To, co se do té chvíle jevilo jako metodická volba, se pak může proměnit v otázku osobní odpovědnosti.

Právě proto nestačí argument, že „se to tak dělá běžně“, že „to chtělo vedení“ nebo že „na detailnější přístup nebyl čas“. V krizové situaci už nebude rozhodovat pohodlí, zvyk ani firemní folklór, ale to, zda odpovědné osoby jednaly s péčí odpovídající jejich roli, znalostem a významu rozhodnutí, které činily.

Největší nebezpečí risk matic možná nespočívá jen v tom, že zjednodušují realitu. Spočívá i v tom, že vytvářejí iluzi kontroly tam, kde by bylo potřeba přesnějšího úsudku. Až jednou kvůli takové iluzi vznikne značná škoda, mnoho lidí se bude divit, jak se něco takového mohlo stát. Ve skutečnosti ale nepůjde o náhlé překvapení. Půjde o pozdní důsledek dlouhodobě tolerované metodické slabosti.

Důležité upozornění: Tento text nepředstavuje právní poradenství. Jeho cílem je upozornit, že nekvalitní řízení rizik nemusí být jen odborným nebo procesním problémem. V krajních případech se může stát i problémem právním.

Pokud se vám líbí naše články, tak zvažte podporu naši práce – Naskenujte QR kód a přispějte libovolnou částkou.

Děkujeme!