PRINCE2 v kostce

Tento příspěvek slouží k rychlému seznámení s metodikou PRINCE2, která je použitelná pro řízení projektů jakékoliv velikosti a typu.

Metodika PRINCE2 může být snadno upravena tak, aby míra byrokracie a kontrol přesně odpovídala prostředí, ve kterém bude samotný projekt probíhat.

Zaměření se na produkt

PRINCE2 je produktově orientován, a v rámci celého projektu se průběžně vyhodnocuje, zda dosavadní a plánovaný výstup povede k dosažení přínosu, který se od projektu očekává. Jde o to, že projekt by měl dodat takový specializovaný produkt, kterým může být výrobek, služba anebo i nějaká změna procesu, která by měla mít nějaký přínos. Produkt tedy musí být přesně popsán, aby bylo zřejmé, co se má dodat

Kontinuální obchodní zdůvodnění

V rámci projektu je třeba provádět tzv. kontinuální obchodní zdůvodnění, jehož cílem je ověření, že dosažení daného cíle je reálné, a že i přínos, bude takový, jaký je popsán v tzv. Obchodním případu (Business case, zkr. BC). Ten by měl obsahovat zdůvodnění, proč se má vůbec realizovat, jaké jsou náklady, termín dodání, časový horizont návratnosti investice, možná rizika a očekávané přínosy. Vyhodnocuje se tedy přínos, náklady, délka trvání, rozsah, kvalita a rizika. Přičemž těchto 6 ukazatelů PRINCE2 označuje za aspekty výkonnosti.

Učení se ze zkušeností

Kromě toho by mělo docházet k tzv. učení se ze zkušeností, kdy by se projektový manažer (Project Manager, zkr. PM) měl zajímat o to, zda už někdo podobný projekt neřešil a seznámit a poučit se z jeho zkušeností, které by měly být zapsány v dokumentaci, aby neopakoval stejné chyby, ale naopak dokázal se elegancí vypořádat s hrozbami a využít příležitostí. A sám by měl rovněž takovou dokumentaci pro další projekty vytvářet. Zde vidíme, že výstupem produktu není jen specializovaný produkt, ale i tzv. manažerský produkt v podobě cenné dokumentace. Tím je i deník projektového manažera, který může být soukromý, ale může být i sdílen.

Řízení pomocí etap

PRINCE2 rozděluje projekt do několika etap (stage). Ty jsou minimálně 2. Mohly by však být i 3, nicméně nultá etapa, kterou bychom mohli nazvat jako „Předprojektovou přípravu“, se mezi etapy nepočítá. První etapou je proto etapa „Nastavení projektu“ a druhou a výjimečně i poslední etapou je etapa „Dodání“. Zpravidla je však etap „Dodání“ více. Jejich počet závisí na celkové délce projektu, rozsahu, nákladech a rizicích, a je na projektovém manažerovi do kolika etap projekt rozdělí. Cílem je, rozdělit projekt do etap tak, aby byl vidět nějaký progres, který se dá vyhodnotit a mohlo docházet k již výše uvedenému kontinuálnímu obchodnímu zdůvodnění a tedy i k rozhodnutí zda dál pokračovat nebo třeba projekt předčasně ukončit.

Procesní řízení

V rámci jednotlivých etap se pak spouští určité procesy. Těch je 7. První proces (Starting Up a Project, zkr. SU) je do češtiny přeložen trochu nešťastně jako Zahájení projektu. O něco lépe je na tom překlad druhého procesu v pořadí (Directing a Project, zkr. DP) jako Směřování projektu, nicméně třetí proces v pořadí (Initiating a project, zkr. IP) je opět zase trochu nešťastně přeložen jako Nastavení projektu. Čtvrtý proces (Controlling a Stage, zkr. CS) je přeložen jako kontrola etapy. Pátý proces (Managing Product Delivery, zkr. MP) je pak přeložen jako řízení dodávky produktu. Šestý proces (Managing a Stage Boundary, zkr. SB) je přeložen jako řízení přechodu mezi etapami. Sedmý proces (Closing a Project, zkr. CP) je přeložen jako ukončení projektu.

Role a odpovědnosti

V rámci těchto procesů lze identifikovat určité role. Ty mají jasně dané pravomoci a povinnosti. Je zde vlastník nebo vrcholové vedení a dále pak role, které jsou součástí tzv. řídícího týmu projektu, který má 3 úrovně. Přičemž první úrovní je projektový výbor, který rozhoduje o směřování. Výbor tvoří 3 primární zainteresované strany, kterými jsou uživatelé, dodavatelé a business, který zastupuje sponzor projektu. Druhou úroveň řízení zastává projektový manažer (PM), který je vždy jen jeden a odpovídá za řízení projektu. Na poslední třetí úrovni řízení se nachází týmový manažer (TM), který odpovídá za dodávku produktu. V extrémním případě mohou být tyto role obsazeny jen 2 lidmi. Sponzor může zastávat kromě své role i roli dohledu, hlavního uživatele, a hlavního dodavatele. Projektový manažer pak může zastávat, pokud na to má znalosti a zkušenosti, kromě své role i roli týmového manažera, projektové podpory a případně i změnové komise.

Řízení na základě výjimek

Aby celý projekt a jednotlivé etapy a procesy běžely plynule a co nejefektivněji, tak je snaha delegovat pravomoci rozhodování i na nižší úrovně řízení. Rozlišujeme řízení na úrovni vrcholového vedení společnosti, na úrovni projektového výboru, na úrovni projektového manažera a na úrovni týmového manažera. Řízení na základě výjimek pak v praxi znamená, že každá úroveň má stanoven termín dokdy má něco v určité kvalitě dodat, a kolik za to může utratit. V okamžiku, kdy by hrozilo překročení tohoto rozpočtu, termínu dodání nebo nesplnění požadavků na rozsah a kvalitu, tak musí tuto skutečnost eskalovat, tedy informovat a požádat o rozhodnutí vyšší úroveň. Aby však neeskalovala každou prkotinu, tak jsou stanoveny tzv. tolerance, které určují, o kolik % se může např. překročit rozpočet, o kolik dní se může zpozdit dodávka a podobné tolerance jsou stanoveny i pro rozsah a kvalitu dodávky balíku práce.

Nultá etapa

Na začátku nulté etapy se spouští jen jeden proces, a to SU. Setkáváme se zde s prvním dokumentem tzv. mandátem, který obsahuje jakousi představu, zpravidla někoho z vrcholového vedení firmy o tom, co by chtěl v rámci projektu dodat. Osoba, která se k tomu přihlásí, se prohlásí za sponzora projektu. Měl by to být člověk s dostatečnou autoritou a postavením, který bude schopen vyhodnocovat, zda se projekt ubírá správným směrem a případně ho i zastavit. Další důležitou osobou je projektový manažer, který bude projekt řídit a navrhne, kdo bude členem řídícího týmu projektu. Obě osoby by měly být formálně jmenovány a měly by podepsat papír, kde bude uvedeno, jaké jsou jejich role. Poté by mělo dojít k sepsání Projektové charty (PCH) a Plánu etapy nastavení projektu (PEN), tj. první etapy projektu, který je předán projektovému výboru. PCH by měl obsahovat osnovu obchodního případu, popis produktu, který se bude dodávat, včetně požadavků na kvalitu (Customer Quality Expectation, zkr. CQE) a akceptační kritéria (Acceptance Criteria, zkr. AC).

První etapa

V první etapě se spouští proces DP a ten pak běží až do konce projektu. V rámci tohoto procesu se rozhoduje, zda projekt bude pokračovat dál do další fáze anebo se zastaví. V okamžiku, kdy výbor rozhodne o schválení nastavení, tak se spouští proces IP, jehož výstupem by mělo být sepsání Dokumentace nastavení projektu (Project Initiating Document, zkr. PID). PID by měl kromě plánu další etapy, ve kterém by mělo být uvedeno, co by se mělo dělat, jak dlouho a kolik to bude stát, obsahovat i detailní obchodní případ a plán revize přínosů a obsahovat i další dokumenty jako je strategie řízení rizik, kvality, komunikace a konfigurace. Poté se spouští proces SB, jehož výstupem by mělo být rozhodnutí projektového výboru, zda se bude pokračovat a přejde se do další etapy. Pokud se výbor rozhodne ke schválení projektu, tak se posouváme do další etapy.

Další etapa

Ve druhé a případně i dalších etapách se pak spouští proces CS, v rámci kterého dochází ke kontrole, zda daná etapa probíhá podle schváleného plánu projektu resp. etapy. V této etapě již dochází v rámci procesu MP k dodávce specializovaného produktu. Funguje to tak, že projektový manažer předá týmovému manažerovi popis produktů v rámci tzv. balíku prací, který vznikl na základě produktového rozpadu, a který má TM dodat. PRINCE2 nepředepisuje, jak má být popis podrobný, a nechává toto rozhodnutí zcela na PM. Předpokládá se, že PM na přípravě balíku prací spolupracuje s TM, a ví, komu má předat jak moc detailní specifikaci produktu včetně parametrů kvality, způsobu měření a frekvence hlášení o stavu a v jaké formě.

Poslední etapa

Pokud se nacházíme v poslední etapě, tak se kromě procesu CS a MP spouští ještě proces CP, jehož výstupem by měla být aktualizace Plánu projektu, Obchodního případu a Plánu revize přínosů. Kromě toho by mělo vzniknout doporučení ohledně dalších kroků a dojít i k akceptace projektu a předání do provozu, připravuje se návrh Zprávy o ukončení projektu a Zprávy o získaných poznatcích. Vyhodnocuje se výstup projektu proti původní verzi Dokumentace nastavení projektu. A pokud výbor rozhodne o ukončení, tak se oznámí ukončení projektu, uvolní se lidé z projektu, a provede se archivace projektových souborů.

Závěr: Řízení projektu podle PRINCE2 je velice efektivní, ale musíte dodržet všech 7 principů, tj. i když provedete jeho uzpůsobení konkrétním podmínkám, musíte se zaměřit na produkt a usilovat o jeho dodání v čas, s daným rozpočtem a v požadované kvalitě. Dále musíte průběžně vyhodnocovat, zda má projekt ještě smysl, zda bude dosaženo i přínosu. Dále je vhodné se učit ze zkušeností, abyste neopakovali stejné chyby, rozdělit projekt od několika etap a postupovat podle navržených procesů a řídit běh projektu na základě výjimek.

Štítky: PRINCE2, projektové řízení

Diskuse na tomto webu je moderována. Pod článkem budou zobrazovány jen takové komentáře, které nebudou sloužit k propagaci konkrétní firmy, produktu nebo služby. V případě, že chcete, aby z těchto stránek vedl odkaz na váš web, kontaktujte nás, známe efektivnější způsoby propagace.