V tomto příspěvku si povíme něco o tom, jaká jsou úskalí metody EVM, která byla představena v prvním díle.

EVM je založeno na pravidelném vyhodnocování stavu projektu proti plánu, konkrétně nás zajímá, kolik práce bylo odvedeno, a kolik bylo za tuto práci zaplaceno a to může být mnohdy problém.

V tomto krátkém příspěvku jsou uvedeny vzorce, které se používají v rámci analýzy dosažené hodnoty k výpočtu jednotlivých ukazatelů.

V prvním sloupci jsou uvedeny jednotlivé ukazatele, ve druhém vzorec a ve třetím stručný popis.

Tento příspěvek slouží k rychlému seznámení s metodikou PRINCE2, která je použitelná pro řízení projektů jakékoliv velikosti a typu.

Metodika PRINCE2 může být snadno upravena tak, aby míra byrokracie a kontrol přesně odpovídala prostředí, ve kterém bude samotný projekt probíhat.

Abychom měli kontrolu nad tím, že projekt probíhá podle plánu, tak musíme sledovat, zda se příliš neodchylujeme od plánovaných nákladů a termínů.

Pro účely hodnocení stavu projektu, někdy se též hovoří o tom, v jaké je projekt kondici, je možné použít metodu řízení dosažené hodnoty (Earned Value Management, zkr. EVM), která zavádí sadu hodnotících ukazatelů.

Přečtěte si, jaká je hlavní úloha managementu v oblasti inovací. Proč u některých inovací funguje vnitřní motivace, a u některých zase spíše vnější. A zamyslete se nad tím, jaké inovace vlastně potřebujete.

Předně je třeba si uvědomit, že hlavním faktorem, který podstatnou měrou ovlivňuje inovační schopnost firmy je především pozitivní postoj managementu k inovacím a od toho se odvíjející způsob řízení a firemní kultura.

Sebeorganizující tým si sám vybírá, kdo bude jeho členem, volí si svého lídra a rozhoduje o tom, kdo, co, kdy a jak bude dělat.

V rámci sebeorganizujících týmů tak dochází k tomu, že pracovní místo se de facto přizpůsobuje člověku, nikoliv naopak jak je to typické u tradičního způsobu řízení, kde bývají kapacity jednotlivých členů týmu využity jen z několika málo procent.

Tradiční způsob řízení neumožňuje firmě nabídnut zákazníkovi takový produkt nebo službu, kterou poptává a nabídnout mu ji dostatečně rychle.

Vyhrávat proto budou spíše ty firmy, které zavedou takový způsob řízení, který jim umožní dostatečně pružně reagovat na potřeby a problémy svých zákazníků, a dodají jim nový produkt, byť třeba i s méně novými funkcemi, ale rychleji.

To, že firmy hledají možnosti, jak snížit své náklady, je v pořádku, ale přesto si nelze nevšimnout, že k tomuto opatření většinou přikročí až v okamžiku, kdy jim začne klesat zisk nebo jim už neroste takovým tempem jako v minulých letech.

Díky úspoře nákladů může firma sice ještě nějakou dobu cekem dobře fungovat, a dokonce být i schopna uspokojit požadavky vlastníka a akcionářů a generovat odpovídající zisk, ovšem pokud se nezmění a nepřijde s nějakou skutečně disruptivní inovací, tak ji ani tato úspora nákladů nezachrání.

Cílem tohoto příspěvku je stručné shrnutí normy ČSN EN ISO 9001:2016 respektive ISO 9001:2015, která se zabývá systémem managementu kvality.

Hned na úvod je třeba zdůraznit, že systém managementu kvality a zavedené procesy by organizaci rozhodně neměly omezovat v tom, co dělá. A pokud tomu tak je, znamená to, že systém nebyl správně pochopen a byl zaveden naprosto špatně.

Je mnoho definic tzv. SMART cílů, přičemž jednotlivá písmena tohoto slova v angličtině vyjadřují kritéria ohledně toho, jaké by ony cíle vlastně měly být.

Problém mnoha definic však spočívá v tom, že dochází k nežádoucí korelaci mezi jednotlivými kritérii. Níže jsem se proto pokusil naformulovat vlastní definici SMART cílů včetně zdůvodnění jednotlivých kritérií a uvedení vhodných českých ekvivalentů.