Analýza dosažené hodnoty

project-managementAbychom měli kontrolu nad tím, že projekt probíhá podle plánu, tak musíme sledovat, zda se příliš neodchylujeme od plánovaných nákladů a termínů.

Pro účely hodnocení stavu projektu, někdy se též hovoří o tom, v jaké je projekt kondici, je možné použít metodu řízení dosažené hodnoty (Earned Value Management, zkr. EVM), která zavádí sadu hodnotících ukazatelů.

Abychom mohli tyto ukazatele spočítat, tak musíme u každé činnosti, kterou identifikujeme pomocí hierarchického rozpadu cíle projektu (Work Breaking Structure, zkr. WBS) uvést délku jejího trvání (Duration, zkr. D) např. pomocí metody PERT a předpokládané náklady na její realizaci (Cost. zkr C).

Sečteme-li náklady u jednotlivých WBS, získáme celkové náklady projektu v okamžiku jeho dokončení (Budget At Completion, zkr. BAC). V literatuře věnované projektovému řízení se dost často můžete setkat s tím, že pojem BAC je používán jak pro celkové náklady projektu, tak i pro celkové náklady činnosti. Aby se to nepletlo, tak pro náklady činnosti používám C a pro celkové náklady projektu BAC.

V průběhu projektu pak aktualizujeme u jednotlivých činnosti jejich rozpracovanost, tedy z kolika procent jsou dokončeny (Percent of Completition, zkr. PoC) a jaké náklady byly doposud na jejich realizaci vynaloženy (Actual Cost, zkr. AC), což nemusí být vždy až tak snadné.

Výdaje, které se předpokládají, že budou v okamžiku výpočtu EVM na danou činnost vynaloženy, se označují jako plánovaná hodnota (Planned Value, zkr. PV), ale pro lepší pochopení je možné si tuto zkratku spojit s pojmem plánované výdaje.

Přičemž výdaje mohou být rovnoměrné nebo nerovnoměrné. Předpokládejme, že daná činnost trvá měsíc a celkové náklady v okamžiku jejího dokončení by měly činit 1.000.000 Kč.

Pokud budou výdaje rovnoměrné, tak to znamená, že např. každý týden bude vynaloženo přesně 250.000 Kč, přičemž v 1. týdnu bude PV=250.000 Kč, ve 2. týdnu PV=500.000 Kč, ve 3. týdnu pak PV=750.000 Kč a konečně ve 4. týdnu PV=1.000.000 Kč.

Výdaje však mohou být i nerovnoměrné, neboť se předpokládá, že největší úsilí si daná činnost vyžádá na samém počátku a pak už bude postupně klesat. V 1. týdnu tak mohou činit výdaje činit 400.000 Kč, ve 2. týdnu 300.000 Kč, ve 3. týdnu 200.000 Kč a ve 4. týdnu jen 100.000 Kč. V 1. týdnu tak bude PV=400.000 Kč, ve 2. týdnu bude PV=700.000 Kč, ve 3. týdnu bude PV=900.000 Kč a ve 4. týdnu bude PV=1.000.000 Kč.

Všimněte si, že v obou případech je PV v okamžiku hodnocení různé, postupně ale roste, a s dokončením činnosti je stejné. Pokud by daná činnost proběhla přesně podle plánu, tak by se v okamžiku jejího dokončení měly aktuální náklady rovnat plánovaným výdajům a mělo by platit, že C=AC=PV.

Skutečné náklady však nemusely být vynakládány, tak jak se předpokládalo, nýbrž se mohly od tohoto plánu odchylovat. Někdy mohly být vyšší a jinde zase nižší a na konci pak mohly být nad nebo pod rozpočtem. Z výše uvedeného vyplývá, že AC se může od PV podstatně lišit. Nabízí se tak tyto hodnoty průběžně porovnávat, nebo je od sebe odečíst nebo podělit, což je možné a i se to tak dříve dělalo a někde doposud dělá.

Pokud je AC vyšší než PV, tak se to na první pohled může jevit, jako že jsme přečerpali rozpočet a projekt má vážné problémy, jenže ve skutečnosti mohly být určité činnosti jen dokončeny dříve, než bylo plánováno a bylo odvedeno i více práce. Za tímto účelem metoda EVM zavádí ukazatel získané hodnoty (Earned Value, zkr. EV), který vyjadřuje, jakou hodnotu jsme získali tím, že jsme danou činnost, ať už z části nebo zcela realizovali.

Jestliže víme, že celkové náklady na realizaci dané činnosti jsou C, a v době kontroly jsme zjistili, že daná činnost byla rozpracována na POC, tak můžeme spočítat, že na realizaci dané činnosti v uvedeném rozsahu bychom podle plánu museli vynaložit částku, kterou lze vyjádřit jako součin stupně rozpracovanosti a celkových nákladů. Můžeme tedy zapsat, že EV=PoC*C.

Je zřejmé, že pokud se bude EV lišit od AC, tak to může znamenat, že buď překračujeme rozpočet, nebo jsou naše aktuální náklady nižší. Onen rozpor mezi získanou hodnotou a skutečnými náklady můžeme vyjádřit jako rozdíl nebo podíl EV a AC.

Rozdíl EV a AC označujeme jako odchylku od nákladů (Cost Variance, zkr. CV), kde CV=EV-AC udává, o kolik se odchylujeme v absolutní hodnotě od nákladů. Pokud je CV kladné, tak jsme dosáhli úspory, pokud je CV záporné, tak jsme překročili náklady a pokud je CV rovno 0, tak jsme v souladu s plánem.

Podíl EV a AC pak označujeme jako index nákladových výkonů (Cost Performance Index, zkr. CPI), kde CPI=EV/AC udává relativní odchylku od nákladů. Pokud je CPI > 1, znamená to, že jsme dosáhli úspory. Pokud je CPI < 1, tak jsme překročili rozpočet a pokud je CPI = 1, tak jsme v souladu s plánem.

Jestliže známe EV a PV, tak můžeme spočítat, zda jsme z pohledu časového plánu v předstihu nebo naopak pozadu, resp. jak se skutečně dosažená hodnota odchyluje od té plánované. Onen rozpor pak může opět vyjádřit jako rozdíl nebo podíl EV a PV.

Rozdíl EV a PV označujeme jako odchylku od časového plánu (Schedule Variance, zkr. SV), kde SV=EV-PV udává, o kolik se v absolutní hodnotě odchylujeme od časového plánu. Pokud SV > 0, tak jsme v předstihu, pokud je SV < 0, tak jsme pozadu a pokud je SV = 0, tak jedeme přesně podle plánu.

Podíl EV a PV označujeme jako index výkonu podle časového plánu (Schedule Performance Index, zkr. SPI), kde SPI=EV/PV udává relativní odchylku od časového plánu. Pokud je SPI > 1, tak jsme v předstihu. Pokud je SPI < 1, tak jsme pozadu a pokud je SPI = 1, tak jsem v souladu s plánem.

Poznámka: Relativní odchylka CPI a SPI může být rovněž vyjádřena v procentech, a to když výsledek vynásobíme 100.

Vzhledem k tomu, že ukazatele CV a SV vyjadřují absolutní rozdíl mezi plánem a skutečností, tak je nelze použít k porovnání mezi různými projekty, protože různé projekty mohou disponovat naprosto rozdílným rozpočtem a je rozdíl, jestli CV nebo SV vyjde řádech stovek tisíc u projektu, jehož rozpočet činí 1.000.000 Kč nebo u projektu, jehož rozpočet je 10.000.000 Kč. Protože u prvního to může být problém, zatímco u druhého to může být skvělý výsledek.

K porovnání se hodí proto více poměrové ukazatele CPI a SPI, případně ukazatel nazvaný kritický poměr (Critical Ratio, zkr. CR), o kterém jsme zatím nemluvili, ale který lze snadno spočítat jako součin CPI a SPI. Otázka je, jaké hodnoty by měl ukazatel CR vlastně nabývat, aby bylo možné prohlásit, že se projekt nachází v dobré kondici.

Pokud je CR > 1, tak to může znamenat, že buď jsou obě hodnoty CPI a SPI větší než jedna, anebo je jedna pozadu a druhá vpředu. Pokud je však CR<1, tak to znamená, že buď jsou obě hodnoty CPI i SPI menší než jedna, anebo je mezi nimi propastný rozdíl. Byť by se dalo prohlásit, že pokud ukazatel CR osciluje kolem 1, tak je projekt v dobré kondici, může být tato hodnota přesto zavádějící (např. pro CPI=0,7 a SPI=1,5 je CR=1).

Pokud bychom chtěli odhadnout, nakolik nás projekt nakonec přijde, tak to můžeme spočítat několika způsoby. Výpočet nákladů v době dokončení (Estimated At Completion, zkr. EAC) se odvíjí od toho, jak si myslíme, že se projekt bude dále vyvíjet. Tedy zda s odchylkami od plánu, anebo podle plánu.

Pokud budeme předpokládat, že projekt se bude nadále odvíjet spíše podle plánu, tak od BAC odečteme EV a přičteme AC, a můžeme napsat, že EAC=BAC-EV+AC. Což je logické, protože jestliže EV>AC tak o onen rozdíl bude nakonec projekt lacinější a jestli je naopak EV<AC, tak o onen rozdíl zaplatíme více.

Pokud budeme předpokládat, že projekt bude vykazovat odchylky od plánu, tak budeme BAC dělit CPI, a potom můžeme napsat, že EAC=BAC/CPI. Což opět dává smysl, protože pokud bude CPI>1, tak EAC vyjde nižší a pokud bude CPI<1, tak EAC naopak vyjde vyšší.

Nyní, když známe EAC, můžeme ještě spočítat, o kolik jsme nad nebo pod rozpočtem (Variance At Completion, zkr. VAC), což spočteme jako rozdíl BAC a EAC, a tedy platí, že VAC=BAC-EAC.

Kromě celkové ceny, kterou za projekt nakonec zaplatíme, nás může zajímat, kolik ještě budeme muset zaplatit (Estimate To Complete, zkr. ETC), což spočteme jako rozdíl EAC a AC. Můžeme tedy zapsat, že ETC=EAC-AC.

Poznámka: V některých nástrojích se místo zkratky AC můžeme setkat s ACWP (Actual Cost of Work Performed), místo EV s BCWP  (Budgeted Cost for Work Performed) a místo PV s BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled).



Pokud vás tento příspěvek zaujal, sdílejte ho!
Share on Facebook
Facebook
Share on LinkedIn
Linkedin
Tweet about this on Twitter
Twitter
Email this to someone
email
Print this page
Print

Štítky: ,


K článku “Analýza dosažené hodnoty” se zde nenachází žádný komentář - buďte první.

Diskuse na tomto webu je moderována. Pod článkem budou zobrazovány jen takové komentáře, které nebudou sloužit k propagaci konkrétní firmy, produktu nebo služby. V případě, že chcete, aby z těchto stránek vedl odkaz na váš web, kontaktujte nás, známe efektivnější způsoby propagace.

Přihlášeným uživatelům se tento formulář nezobrazuje - zaregistrujte se.

Jméno:(požadováno)
E-mail:(požadováno - nebude zobrazen)
Web:

Text vaší reakce: