Analýza dosažené hodnoty
Abychom měli kontrolu nad tím, že projekt probíhá podle plánu, tak musíme sledovat, zda se příliš neodchylujeme od plánovaných nákladů a termínů.
Pro účely hodnocení stavu projektu, někdy se též hovoří o tom, v jaké je projekt kondici, je možné použít metodu řízení dosažené hodnoty (Earned Value Management, zkr. EVM), která zavádí sadu hodnotících ukazatelů.
Abychom mohli tyto ukazatele spočítat, tak musíme u každé činnosti, kterou identifikujeme pomocí hierarchického rozpadu cíle projektu (Work Breaking Structure, zkr. WBS) uvést délku jejího trvání (Duration, zkr. D) např. pomocí metody PERT a předpokládané náklady na její realizaci (Cost. zkr C).
Sečteme-li náklady u jednotlivých WBS, získáme celkové náklady projektu v okamžiku jeho dokončení (Budget At Completion, zkr. BAC). V literatuře věnované projektovému řízení se dost často můžete setkat s tím, že pojem BAC je používán jak pro celkové náklady projektu, tak i pro celkové náklady činnosti. Aby se to nepletlo, tak pro náklady činnosti používám C a pro celkové náklady projektu BAC.
V průběhu projektu pak aktualizujeme u jednotlivých činnosti jejich rozpracovanost, tedy z kolika procent jsou dokončeny (Percent of Completition, zkr. PoC) a jaké náklady byly doposud na jejich realizaci vynaloženy (Actual Cost, zkr. AC), což nemusí být vždy až tak snadné.
Výdaje, které se předpokládají, že budou v okamžiku výpočtu EVM na danou činnost vynaloženy, se označují jako plánovaná hodnota (Planned Value, zkr. PV), ale pro lepší pochopení je možné si tuto zkratku spojit s pojmem plánované výdaje.
Přičemž výdaje mohou být rovnoměrné nebo nerovnoměrné. Předpokládejme, že daná činnost trvá měsíc a celkové náklady v okamžiku jejího dokončení by měly činit 1.000.000 Kč.
Pokud budou výdaje rovnoměrné, tak to znamená, že např. každý týden bude vynaloženo přesně 250.000 Kč, přičemž v 1. týdnu bude PV=250.000 Kč, ve 2. týdnu PV=500.000 Kč, ve 3. týdnu pak PV=750.000 Kč a konečně ve 4. týdnu PV=1.000.000 Kč.
Výdaje však mohou být i nerovnoměrné, neboť se předpokládá, že největší úsilí si daná činnost vyžádá na samém počátku a pak už bude postupně klesat. V 1. týdnu tak mohou činit výdaje činit 400.000 Kč, ve 2. týdnu 300.000 Kč, ve 3. týdnu 200.000 Kč a ve 4. týdnu jen 100.000 Kč. V 1. týdnu tak bude PV=400.000 Kč, ve 2. týdnu bude PV=700.000 Kč, ve 3. týdnu bude PV=900.000 Kč a ve 4. týdnu bude PV=1.000.000 Kč.
Všimněte si, že v obou případech je PV v okamžiku hodnocení různé, postupně ale roste, a s dokončením činnosti je stejné. Pokud by daná činnost proběhla přesně podle plánu, tak by se v okamžiku jejího dokončení měly aktuální náklady rovnat plánovaným výdajům a mělo by platit, že C=AC=PV.
Skutečné náklady však nemusely být vynakládány, tak jak se předpokládalo, nýbrž se mohly od tohoto plánu odchylovat. Někdy mohly být vyšší a jinde zase nižší a na konci pak mohly být nad nebo pod rozpočtem. Z výše uvedeného vyplývá, že AC se může od PV podstatně lišit. Nabízí se tak tyto hodnoty průběžně porovnávat, nebo je od sebe odečíst nebo podělit, což je možné a i se to tak dříve dělalo a někde doposud dělá.
Pokud je AC vyšší než PV, tak se to na první pohled může jevit, jako že jsme přečerpali rozpočet a projekt má vážné problémy, jenže ve skutečnosti mohly být určité činnosti jen dokončeny dříve, než bylo plánováno a bylo odvedeno i více práce. Za tímto účelem metoda EVM zavádí ukazatel získané hodnoty (Earned Value, zkr. EV), který vyjadřuje, jakou hodnotu jsme získali tím, že jsme danou činnost, ať už z části nebo zcela realizovali.
Jestliže víme, že celkové náklady na realizaci dané činnosti jsou C, a v době kontroly jsme zjistili, že daná činnost byla rozpracována na POC, tak můžeme spočítat, že na realizaci dané činnosti v uvedeném rozsahu bychom podle plánu museli vynaložit částku, kterou lze vyjádřit jako součin stupně rozpracovanosti a celkových nákladů. Můžeme tedy zapsat, že EV=PoC*C.
Je zřejmé, že pokud se bude EV lišit od AC, tak to může znamenat, že buď překračujeme rozpočet, nebo jsou naše aktuální náklady nižší. Onen rozpor mezi získanou hodnotou a skutečnými náklady můžeme vyjádřit jako rozdíl nebo podíl EV a AC.
Rozdíl EV a AC označujeme jako odchylku od nákladů (Cost Variance, zkr. CV), kde CV=EV-AC udává, o kolik se odchylujeme v absolutní hodnotě od nákladů. Pokud je CV kladné, tak jsme dosáhli úspory, pokud je CV záporné, tak jsme překročili náklady a pokud je CV rovno 0, tak jsme v souladu s plánem.
Podíl EV a AC pak označujeme jako index nákladových výkonů (Cost Performance Index, zkr. CPI), kde CPI=EV/AC udává relativní odchylku od nákladů. Pokud je CPI > 1, znamená to, že jsme dosáhli úspory. Pokud je CPI < 1, tak jsme překročili rozpočet a pokud je CPI = 1, tak jsme v souladu s plánem.
Jestliže známe EV a PV, tak můžeme spočítat, zda jsme z pohledu časového plánu v předstihu nebo naopak pozadu, resp. jak se skutečně dosažená hodnota odchyluje od té plánované. Onen rozpor pak může opět vyjádřit jako rozdíl nebo podíl EV a PV.
Rozdíl EV a PV označujeme jako odchylku od časového plánu (Schedule Variance, zkr. SV), kde SV=EV-PV udává, o kolik se v absolutní hodnotě odchylujeme od časového plánu. Pokud SV > 0, tak jsme v předstihu, pokud je SV < 0, tak jsme pozadu a pokud je SV = 0, tak jedeme přesně podle plánu.
Podíl EV a PV označujeme jako index výkonu podle časového plánu (Schedule Performance Index, zkr. SPI), kde SPI=EV/PV udává relativní odchylku od časového plánu. Pokud je SPI > 1, tak jsme v předstihu. Pokud je SPI < 1, tak jsme pozadu a pokud je SPI = 1, tak jsem v souladu s plánem.
Poznámka: Relativní odchylka CPI a SPI může být rovněž vyjádřena v procentech, a to když výsledek vynásobíme 100.
Vzhledem k tomu, že ukazatele CV a SV vyjadřují absolutní rozdíl mezi plánem a skutečností, tak je nelze použít k porovnání mezi různými projekty, protože různé projekty mohou disponovat naprosto rozdílným rozpočtem a je rozdíl, jestli CV nebo SV vyjde řádech stovek tisíc u projektu, jehož rozpočet činí 1.000.000 Kč nebo u projektu, jehož rozpočet je 10.000.000 Kč. Protože u prvního to může být problém, zatímco u druhého to může být skvělý výsledek.
K porovnání se hodí proto více poměrové ukazatele CPI a SPI, případně ukazatel nazvaný kritický poměr (Critical Ratio, zkr. CR), o kterém jsme zatím nemluvili, ale který lze snadno spočítat jako součin CPI a SPI. Otázka je, jaké hodnoty by měl ukazatel CR vlastně nabývat, aby bylo možné prohlásit, že se projekt nachází v dobré kondici.
Pokud je CR > 1, tak to může znamenat, že buď jsou obě hodnoty CPI a SPI větší než jedna, anebo je jedna pozadu a druhá vpředu. Pokud je však CR<1, tak to znamená, že buď jsou obě hodnoty CPI i SPI menší než jedna, anebo je mezi nimi propastný rozdíl. Byť by se dalo prohlásit, že pokud ukazatel CR osciluje kolem 1, tak je projekt v dobré kondici, může být tato hodnota přesto zavádějící (např. pro CPI=0,7 a SPI=1,5 je CR=1).
Pokud bychom chtěli odhadnout, nakolik nás projekt nakonec přijde, tak to můžeme spočítat několika způsoby. Výpočet nákladů v době dokončení (Estimated At Completion, zkr. EAC) se odvíjí od toho, jak si myslíme, že se projekt bude dále vyvíjet. Tedy zda s odchylkami od plánu, anebo podle plánu.
Pokud budeme předpokládat, že projekt se bude nadále odvíjet spíše podle plánu, tak od BAC odečteme EV a přičteme AC, a můžeme napsat, že EAC=BAC-EV+AC. Což je logické, protože jestliže EV>AC tak o onen rozdíl bude nakonec projekt lacinější a jestli je naopak EV<AC, tak o onen rozdíl zaplatíme více.
Pokud budeme předpokládat, že projekt bude vykazovat odchylky od plánu, tak budeme BAC dělit CPI, a potom můžeme napsat, že EAC=BAC/CPI. Což opět dává smysl, protože pokud bude CPI>1, tak EAC vyjde nižší a pokud bude CPI<1, tak EAC naopak vyjde vyšší.
Nyní, když známe EAC, můžeme ještě spočítat, o kolik jsme nad nebo pod rozpočtem (Variance At Completion, zkr. VAC), což spočteme jako rozdíl BAC a EAC, a tedy platí, že VAC=BAC-EAC.
Kromě celkové ceny, kterou za projekt nakonec zaplatíme, nás může zajímat, kolik ještě budeme muset zaplatit (Estimate To Complete, zkr. ETC), což spočteme jako rozdíl EAC a AC. Můžeme tedy zapsat, že ETC=EAC-AC.
Poznámka: V některých nástrojích se místo zkratky AC můžeme setkat s ACWP (Actual Cost of Work Performed), místo EV s BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) a místo PV s BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled).
Štítky: EVM, projektové řízení
K článku “Analýza dosažené hodnoty” se zde nenachází žádný komentář - buďte první.
Diskuse na tomto webu je moderována. Pod článkem budou zobrazovány jen takové komentáře, které nebudou sloužit k propagaci konkrétní firmy, produktu nebo služby. V případě, že chcete, aby z těchto stránek vedl odkaz na váš web, kontaktujte nás, známe efektivnější způsoby propagace.
