Analýza dosažené hodnoty: úskalí EVM

V tomto příspěvku si povíme něco o tom, jaká jsou úskalí metody EVM, která byla představena v prvním díle.

EVM je založeno na pravidelném vyhodnocování stavu projektu proti plánu, konkrétně nás zajímá, kolik práce bylo odvedeno, a kolik bylo za tuto práci zaplaceno a to může být mnohdy problém.

To, že se mohou skutečné náklady od plánovaných nákladů lišit a rovněž i množství odvedené práce, které může být nižší nebo vyšší, je dáno tím, že se v průběhu projektu mohla např. změnit cena potřebných zdrojů, nebo nastala skutečnost, se kterou se původně nepočítalo, a ta ovlivnila náklady.

Pokud hovoříme o nákladech, máme tím na mysli především přímé náklady na mzdy, materiál, licence a pronájem a provoz strojů, které lze sice zpravidla předem poměrně dobře odhadnout a spočítat, ale které se také mohou v průběhu projektu změnit. Změny mohou být vyvolány potřebami projektu (snadněji řiditelné s předvídatelným dopadem) nebo potřebami okolí (některé vnější změny jsou nalezeny až při testingu – obtížně řiditelné s nepředvídatelným dopadem)

Ke zvýšení nákladů mohlo dojít např. z důvodu prodloužení doby trvání dané činnosti (příliš optimistický odhad, juniorní dodavatel, změny okolního prostředí), anebo se objevily problémy, které si vyžádaly dodatečné náklady (závislosti na jiných dodávkách/projektech, které mají sami potíže nebo byly bez náhrady a výstrahy zrušeny/přesunuty v čase). Ke snížení naopak mohlo dojít např. v důsledku zkrácení délky trvání dané činnosti (příliš pesimistický odhad, seniorní/kompetentní dodavatel, objevení jednoduššího řešení).

Toliko teorie, a nyní jaká jsou úskalí této metody v praxi. Tak především mnohdy, především u déle trvajících duševních činností a činností, jejichž výsledek je často vidět až ke konci, může být problém, jak určit, na kolik procent je daná činnost vlastně dokončena.

PoC může být 0 %, 50 % anebo také 100 %, přičemž 0 % znamená, že daná činnost ještě nezačala, 50 % značí, že se daná činnost již vykonává a 100 % pak znamená, že daná činnost již byla dokončena.

Určit přesně PoC je možné jen u těch činností, kde se dá výsledek průběžně měřit, ale i to může být někdy zavádějící, protože těsně před dokončením může dojít k situaci, že je nutné začít úplně znova, takže PoC pak spadne třeba z 90 % na 0 %.

Představte si, že probíhal výkop vodovodní přípojky v délce 10 metrů, již zbýval poslední metr, ale začalo pršet, takže výkop se zaplnil vodou a okraje se sesunuly, takže nejenže musí být voda odčerpána, ale zával musí být znovu odházen.

Stejně tak může být během poměrně dlouhého času uděláno jen minimum práce a ve zbývajícím čase pak odvedena většina práce anebo naopak může být během velice krátkého času odvedena většina práce a ten zbytek pak zabere většinu času. A pak je tu ještě možnost, že ani zbývající čas nebude k dokončení práce stačit.

Kromě nemožnosti ne vždy přesně určit stupeň rozpracovanosti a značné míry nejistoty, jakým tempem bude práce dál pokračovat, je zde ještě problém s výpočtem skutečných nákladů, protože mnohdy nemusí být až tak triviální zjistit, jaké jsou skutečné náklady v daném čase, protože faktura nemusela být ještě vystavena, se zaměstnancem mohla být sjednána úkolová nebo také hodinová mzda a to vše výpočet zkresluje.

Sledované hodnoty, tak na jednu stranu dávají obrázek o jakémsi stavu projektu, ale i když budou spočítány naprosto přesně, tak mohou být naprosto zavádějící, protože projekt se může vyvíjet zdárně a pak náhle se mohou ukazatele prudce zhoršit a naopak.

Lepšího řízení je možné dosáhnout jen tehdy, pokud jsou tyto hodnoty sledovány dlouhodobě a jsou k dispozici statistická data z mnoha různých a obdobných projektů a lze v nich vysledovat nějakou souvislost. Pak se dají nastavit treshholdy, sledovat jednotlivé ukazatele v čase a predikovat jaký by mohl být další vývoj projektu a na vzniklou situaci potom reagovat. Ani to však nelze bez analýzy příčiny problému. Ideální jsou pokračující/navazující projekty se stejným nebo obdobným týmem, který se již naučil správně odhadovat pracnost, načasování a predikovat průběh vývoje (lineální nebo exponenciální z pohledu času)

Aby vůbec mělo sledování těchto ukazatelů nějaký smysl, tak musíte tolerovatelné odchylky stanovit a vůči nim pak spočtené hodnoty porovnávat a mít stanoveno, jak na ně reagovat. Otázka však je, zda dokáže sponzor projektu na odchylku vůbec adekvátně reagovat a v krajním případě takový projekt třeba i zastavit.



Pokud vás tento příspěvek zaujal, sdílejte ho!
Share on Facebook
Facebook
Share on LinkedIn
Linkedin
Tweet about this on Twitter
Twitter
Email this to someone
email
Print this page
Print

Štítky:


K článku “Analýza dosažené hodnoty: úskalí EVM” se zde nenachází žádný komentář - buďte první.

Diskuse na tomto webu je moderována. Pod článkem budou zobrazovány jen takové komentáře, které nebudou sloužit k propagaci konkrétní firmy, produktu nebo služby. V případě, že chcete, aby z těchto stránek vedl odkaz na váš web, kontaktujte nás, známe efektivnější způsoby propagace.

Přihlášeným uživatelům se tento formulář nezobrazuje - zaregistrujte se.

Jméno:(požadováno)
E-mail:(požadováno - nebude zobrazen)
Web:

Text vaší reakce: