Analýza dosažené hodnoty: úskalí EVM

V tomto příspěvku si povíme něco o tom, jaká jsou úskalí metody EVM, která byla představena v prvním díle.

EVM je založeno na pravidelném vyhodnocování stavu projektu proti plánu, konkrétně nás zajímá, kolik práce bylo odvedeno, a kolik bylo za tuto práci zaplaceno a to může být mnohdy problém.

To, že se mohou skutečné náklady od plánovaných nákladů lišit a rovněž i množství odvedené práce, které může být nižší nebo vyšší, je dáno tím, že se v průběhu projektu mohla např. změnit cena potřebných zdrojů, nebo nastala skutečnost, se kterou se původně nepočítalo, a ta ovlivnila náklady.

Pokud hovoříme o nákladech, máme tím na mysli především přímé náklady na mzdy, materiál, licence a pronájem a provoz strojů, které lze sice zpravidla předem poměrně dobře odhadnout a spočítat, ale které se také mohou v průběhu projektu změnit. Změny mohou být vyvolány potřebami projektu (snadněji řiditelné s předvídatelným dopadem) nebo potřebami okolí (některé vnější změny jsou nalezeny až při testingu – obtížně řiditelné s nepředvídatelným dopadem)

Ke zvýšení nákladů mohlo dojít např. z důvodu prodloužení doby trvání dané činnosti (příliš optimistický odhad, juniorní dodavatel, změny okolního prostředí), anebo se objevily problémy, které si vyžádaly dodatečné náklady (závislosti na jiných dodávkách/projektech, které mají sami potíže nebo byly bez náhrady a výstrahy zrušeny/přesunuty v čase). Ke snížení naopak mohlo dojít např. v důsledku zkrácení délky trvání dané činnosti (příliš pesimistický odhad, seniorní/kompetentní dodavatel, objevení jednoduššího řešení).

Toliko teorie, a nyní jaká jsou úskalí této metody v praxi. Tak především mnohdy, především u déle trvajících duševních činností a činností, jejichž výsledek je často vidět až ke konci, může být problém, jak určit, na kolik procent je daná činnost vlastně dokončena.

PoC může být 0 %, 50 % anebo také 100 %, přičemž 0 % znamená, že daná činnost ještě nezačala, 50 % značí, že se daná činnost již vykonává a 100 % pak znamená, že daná činnost již byla dokončena.

Určit přesně PoC je možné jen u těch činností, kde se dá výsledek průběžně měřit, ale i to může být někdy zavádějící, protože těsně před dokončením může dojít k situaci, že je nutné začít úplně znova, takže PoC pak spadne třeba z 90 % na 0 %.

Představte si, že probíhal výkop vodovodní přípojky v délce 10 metrů, již zbýval poslední metr, ale začalo pršet, takže výkop se zaplnil vodou a okraje se sesunuly, takže nejenže musí být voda odčerpána, ale zával musí být znovu odházen.

Stejně tak může být během poměrně dlouhého času uděláno jen minimum práce a ve zbývajícím čase pak odvedena většina práce anebo naopak může být během velice krátkého času odvedena většina práce a ten zbytek pak zabere většinu času. A pak je tu ještě možnost, že ani zbývající čas nebude k dokončení práce stačit.

Kromě nemožnosti ne vždy přesně určit stupeň rozpracovanosti a značné míry nejistoty, jakým tempem bude práce dál pokračovat, je zde ještě problém s výpočtem skutečných nákladů, protože mnohdy nemusí být až tak triviální zjistit, jaké jsou skutečné náklady v daném čase, protože faktura nemusela být ještě vystavena, se zaměstnancem mohla být sjednána úkolová nebo také hodinová mzda a to vše výpočet zkresluje.

Sledované hodnoty, tak na jednu stranu dávají obrázek o jakémsi stavu projektu, ale i když budou spočítány naprosto přesně, tak mohou být naprosto zavádějící, protože projekt se může vyvíjet zdárně a pak náhle se mohou ukazatele prudce zhoršit a naopak.

Lepšího řízení je možné dosáhnout jen tehdy, pokud jsou tyto hodnoty sledovány dlouhodobě a jsou k dispozici statistická data z mnoha různých a obdobných projektů a lze v nich vysledovat nějakou souvislost. Pak se dají nastavit treshholdy, sledovat jednotlivé ukazatele v čase a predikovat jaký by mohl být další vývoj projektu a na vzniklou situaci potom reagovat. Ani to však nelze bez analýzy příčiny problému. Ideální jsou pokračující/navazující projekty se stejným nebo obdobným týmem, který se již naučil správně odhadovat pracnost, načasování a predikovat průběh vývoje (lineální nebo exponenciální z pohledu času)

Aby vůbec mělo sledování těchto ukazatelů nějaký smysl, tak musíte tolerovatelné odchylky stanovit a vůči nim pak spočtené hodnoty porovnávat a mít stanoveno, jak na ně reagovat. Otázka však je, zda dokáže sponzor projektu na odchylku vůbec adekvátně reagovat a v krajním případě takový projekt třeba i zastavit.

Štítky: projektové řízení

Diskuse na tomto webu je moderována. Pod článkem budou zobrazovány jen takové komentáře, které nebudou sloužit k propagaci konkrétní firmy, produktu nebo služby. V případě, že chcete, aby z těchto stránek vedl odkaz na váš web, kontaktujte nás, známe efektivnější způsoby propagace.